WEBVTT 00:00:00.000 --> 00:00:21.600 M.K.: 一家公司受到投資人追捧，跟它的產品讓顧客願意一直付錢，是同一件事嗎？歡迎收聽《M.K. 暢談古往今來》，我是 M.K.。今天我想邀請凱因斯，從《一般理論》裡的選美競賽，談談大家都看好的未來，究竟靠什麼站得住腳。 00:00:21.600 --> 00:00:40.320 Dorami: 我是 Dorami。今天的凱因斯是依作品重構的思想來賓，並非歷史真人的錄音。我先替滿懷熱情的創業者問一句：如果顧客還不知道一項新技術能做什麼，投資人不先拿錢支持，它可能連讓顧客看見的機會都沒有吧？ 00:00:40.320 --> 00:01:01.680 凱因斯: 我是凱因斯。這個問題問得好。若只有完全確定的事情才能得到資金，許多面向未來的事業便不會開始。但我們仍需分辨，你期待的是事業將來的收益，還是別人過一陣子願意用更高的價格接手。這兩種期待可以同時存在，卻不是同一道問題。 00:01:01.680 --> 00:01:21.800 M.K.: 我這集的立場就是：市場願意買單，不等於顧客願意付錢。我不是說有人願意接手就有問題，而是我們經常用前一件事，替後一件事作證。股價上升了，就像產品的用途、服務成本與顧客需求也都一起被確認了。 00:01:21.800 --> 00:01:43.520 凱因斯: 我在《一般理論》第十二章用過報紙選美的比喻。比賽要猜中其他參賽者整體偏好的面孔，於是你可能不選自己認為最好看的，而去猜大家會選誰。再往前一步，你猜的甚至是別人認為大家會選誰。技巧確實在運作，但它服務的對象已經改變。 00:01:43.520 --> 00:02:03.840 Dorami: 聽起來像開會時，我其實有自己的意見，但先偷看大家點不點頭。最後全場都在偷看，卻沒有人真的把問題想完。不過，我不能只笑他們膽小。如果大家領的獎金，就是看這一季有沒有跟上排名，跟著走也可能很合理。 00:02:03.840 --> 00:02:23.920 M.K.: 對，所以我不想把它講成聰明人跟笨人的差別。一個很懂產品的人，也可能花更多時間猜市場下個月想聽什麼。麻煩在於，這份專業用在了哪裡。有人問顧客為什麼不續用，大家卻回答：可是市場還是很看好啊。 00:02:23.920 --> 00:02:46.440 凱因斯: 也別把長期收益想成一張早已寫好、只是尚未揭開的答案。對很遠的未來，我們能知道的本就有限。因此信心會有影響，而人們常借助熟悉的慣例來行動。你的問題不是把所有期待消滅，而是辨認自己正在倚靠什麼。 00:02:46.440 --> 00:03:06.920 M.K.: 最近有一份資料，能幫我們把話說得具體。美國經濟分析局在十月二十九日公布二零二六年第三季的經濟初值，投資增加是成長的來源之一。設備投資裡，資訊處理設備帶動了增加，主要是電腦與周邊設備。 00:03:06.920 --> 00:03:26.720 Dorami: 這裡先踩一下煞車。資訊設備不全都是 AI，而且這是可能再修訂的初值。資料能說明支出活動，卻不能替每個買設備的人證明：後來提供的服務，顧客真的願意付那個價錢。中間還有一整段經營的路。 00:03:26.720 --> 00:03:49.280 M.K.: IMF 十月的世界經濟展望，也同時列出 AI 投資與生產力的上行可能，以及預期重新評估的下行風險。我讀這些資料，不會得到一句「全部都是泡沫」，也不會得到一句「既然有人投入，就一定成功」。它們都還沒有回答個別事業的顧客問題。 00:03:49.280 --> 00:04:12.760 凱因斯: 依你們剛才帶來的材料來看，實際投入增加與未來收益仍未確定，完全可以同時成立。這與我所關心的難題相通。企業活動需要對未來有所期待，但期待帶動了投入，並不使期待的內容立即變成已實現的事實。 00:04:12.760 --> 00:04:31.440 Dorami: 那我來設一個假設情境。一家公司正在做新的 AI 服務，顧客目前用不熟，投資人卻覺得很有機會。它拿到資金，才有時間改善產品、培養需求。這不是市場價格在幫顧客價值長出來嗎？兩件事也沒有那麼容易切開。 00:04:31.440 --> 00:04:53.040 M.K.: 我同意，它們會互相支持。融資可以爭取時間，讓還沒成熟的產品走到有人需要的地方。我想分開的是解釋，不是把兩邊隔絕。投資者賣掉股份的收入，跟公司提供服務的收入，各自要有理由，不能把其中一個的成功直接記到另一個頭上。 00:04:53.040 --> 00:05:12.000 凱因斯: 而且，倘若一位投資者知道自己有機會轉售，可能更願意承擔原本不願承擔的風險。流動性會支持投入，也可能讓短期市場心理牽動長期事業。把容易退出完全拿走，未必就會留下更好的投資。 00:05:12.000 --> 00:05:33.720 Dorami: 所以能退場不等於不負責。它也可能是願意進場的條件。只是當每個人都想著出口，產品要走向哪裡，會不會反而沒人顧？我比較擔心的是，大家都說自己只是暫時持有，最後誰願意耐心等顧客真的學會用？ 00:05:33.720 --> 00:05:54.720 凱因斯: 還有一個要分清的層次。對個人而言，股票可以換成現金；對整個社會而言，已建成的工廠或鐵路，不能因為股票轉手就回到尚未投入的狀態。個別持有者的退出，與共同投入的可逆性，不是一回事。 00:05:54.720 --> 00:06:14.320 M.K.: 這讓我想到，一個團隊若一直按下一輪募資時大家想聽的故事來調整方向，可能真的很會募資，卻越來越難回答現在的顧客遇到了什麼。這不是說募資沒有價值，而是那份熱度不能一直替產品回答問題。 00:06:14.320 --> 00:06:32.440 Dorami: 可是你說「看顧客」，會不會最後又變成只看眼前的收據？有些東西要先讓人用過、學過，甚至改變原來的習慣，才會有需求。你如果只相信已經收得到錢的服務，豈不是偏愛成熟市場，把最難的早期階段留給別人？ 00:06:32.440 --> 00:06:55.920 M.K.: 這是我必須承認的代價。把付費證據看得比較重，可能錯過短期漲勢，也可能低估還在形成的新市場。所以我不會用同一個收入門檻去評分基礎研究、建設和成熟服務。我會先問，它現在處在哪個階段，它取得的資金是要換取哪一種進展？ 00:06:55.920 --> 00:07:17.000 凱因斯: 倘若你容許不同事業有不同的成長時間，這個問法就比較有意思。我也重視自發的樂觀。人們願意創造、願意冒險，並不都是精確計算後才出現的動作。若只剩等待所有未知都消失，企業精神也會隨之退去。 00:07:17.000 --> 00:07:38.920 Dorami: 那我會希望團隊把兩件事一起說。現在還不知道什麼，以及下一段時間打算學會什麼。不是每一次學習都得立刻變成收入，但也不能每次被問到顧客，就把答案往更遠的未來搬。樂觀如果永遠不需要遇到現實，也太舒服了。 00:07:38.920 --> 00:08:02.560 M.K.: 對，而且要回到服務的具體內容。假設我們說一個工具能節省時間，這仍然是假設，不是真實案例。就得繼續問：省下的是誰的時間？使用者是不是改花更多時間檢查錯誤？願意試用，跟願意在補貼結束後繼續用，也可能是不同的理由。 00:08:02.560 --> 00:08:21.280 凱因斯: 你們現在談的續用與服務成本，是對當代事業的進一步觀察，不是我的書裡列出的項目。不過它們有助於說明，你究竟期待哪一種收益。也請保留謙遜：即使今日的顧客留下來，未來的偏好與競爭仍可能改變。 00:08:21.280 --> 00:08:40.160 Dorami: 還有成本。算力費降了，可能是好消息，但若人工支援和覆核增加，不能只挑漂亮的一項來看。反過來，早期因為服務少數顧客而昂貴，也不等於永遠不可能改善。我比較想看完整的變化，而不是聽一句「規模大了自然會賺」。 00:08:40.160 --> 00:08:59.880 M.K.: 如果付費顧客開始穩定留下、交付品質改善，取得收入所需的成本也更清楚，我就願意提高信任。哪怕市場這時候不再追捧這個題目，也不能把真實進展抹掉。我的看法必須能被這些進展改變，否則只是另一種先下結論。 00:08:59.880 --> 00:09:14.600 Dorami: 那一家公司變得更值得信任，也不等於它在任何價格都值得買。把顧客問題問清楚，還沒有把價格問題全部算完。我們今天可以先把這兩道題擺正，不急著替任何一筆交易宣布答案。 00:09:14.600 --> 00:09:35.480 凱因斯: 正是如此。選美競賽的比喻，不是一個讓你不必再研究事業的捷徑；它反而提醒你，判斷價格時，注意力可能不知不覺轉向別人的判斷。真正面向未來的事業，又確實需要信心與行動。這份張力，不會因為一句口號就消失。 00:09:35.480 --> 00:09:58.320 M.K.: 我今天想帶走的，是聽到「大家都看好」之後，多問一句：我們現在談的是下一位買家的期待，還是顧客留下來的理由？兩種期待可以有關係，但能把理由分別說清楚，我們才知道彼此同意了什麼，也才知道哪些新證據值得改變想法。 00:09:58.320 --> 00:10:16.880 Dorami: 我也會替那個還沒長大的新點子留一個位置。只是留位置，不等於替它保證成功。也許有時候，我們需要的不是更響亮的歡呼，而是有人願意認真聽完：它想替誰解決什麼，還有哪些事正在慢慢弄清楚。 00:10:16.880 --> 00:10:38.520 M.K.: 有興趣的朋友，可以從文章裡的原典連結讀《一般理論》第十二章，也看看我們提到的近期資料。凱因斯的困難問題，比一句「市場不理性」豐富得多。謝謝凱因斯，也謝謝 Dorami，陪我把價格、顧客與樂觀放回同一張桌上。我們下回線上見。